Признаки провального проекта

В прошлой заметке я упомянул, что существуют признаки, позволяющие заранее распознать провальный проект. Пришла пора раскрыть эту тему подробнее.

Самый главный признак провального проекта - отсутствие у владельцев и/или топ-менеджмента компании опыта в издательском бизнесе. Поразительно много людей, заработав деньги на производстве цемента, газированных напитков или хлебобулочных изделий, пытаются влезть на рынок прессы. Причём, что примечательно, специализированной прессы.

Неопытные издатели не имеют никакого понятия о том, что нужно для запуска серьёзного и качественного издания. Я знаю, например, случаи, когда новоявленные медиамагнаты покупали лицензию на международный журнал с твёрдым убеждением, что для успеха достаточно нанять пару переводчиков, которые будут переводить оригинальный контент на русский язык, и одного редактора, который придаст переводным текстам литературный блеск. Этим издателям даже в голову не приходило, что британский рынок отличается от местного примерно так же, как Москва - от села Вторусское Нижегородской области.

Конечно, такие клинические случаи встречаются редко, но в любом случае с неопытными издателями вы будете сражаться не на жизнь, а насмерть.

Может случиться, например, так, что вам придётся с боем вырывать из них каждую копейку, даже на самые необходимые вещи - такие, как рабочие места для сотрудников или принтер для распечатки гранок. При этом, разумеется, с вас будут спрашивать по полной программе.

Иногда, наоборот, неопытные владельцы бизнеса готовы тратить намного больше, чем нужно. В результате молодой издательский дом снимает роскошный офис в самом центре города и покупает каждому сотруднику неоправданно мощный компьютер с 24-дюймовым монитором. Это, конечно, лучше, чем предыдущая ситуация, но тоже плохо: если деньги у инвестора закончатся раньше, чем издание выйдет на операционную самоокупаемость, вам придётся искать новую работу. Учитывая наличие провального проекта за спиной, найти её будет непросто.

Ещё одна неприятная особенность начинающих издателей – стремление сунуть нос буквально во всё. При этом в издательском деле они, разумеются, ничего не понимают, но вставить свои 5 копеек им хочется. Так что будьте морально готовы к требованиям сделать «так же, но с перламутровыми пуговицами».

Но самое ужасное – это то, что неопытные инвесторы слабо представляют себе реалистичные сроки выхода на самоокупаемость. Они абсолютно уверены в том, что журнал должен приносить деньги если и не с первого номера, то уж точно со второго. Или с третьего. Поэтому вас будут беспощадно «нагибать», чтобы вы печатали махровейшую джинсу и вообще лизали задницу всем игрокам рынка. В результате вам просто будет стыдно ставить своё имя в выходных данных. Запомните: типичный срок выхода на самоокупаемость для толстого глянцевого технического журнала составляет 18 месяцев с небольшими отклонениями в ту или иную сторону. Отдельные команды умудряются пройти этот этап в 2-3 раза быстрее, но для этого нужна благоприятная рыночная конъюнктура, которая в России и Украине ушла, к сожалению, навсегда. Издание будет прибыльным с первого номера, если оно делается с целью освоить некий конкретный бюджет. Но этот случай я даже не буду рассматривать, поскольку работа в корпоративном «боевом листке» откровенно скучна.

Ещё одна распространённая причина гибели проектов – организационный хаос. При найме на работу интересуйтесь обязательно иерархией в компании и чётко оговаривайте с работодателем уровень ваших полномочий. Я твёрдо убеждён, что единственным работающим вариантом является строго вертикальная иерархия. Если ваша работа зависит от кого-то, кто прямо вам не подчиняется – это прямая и гладкая дорога к катастрофе.

Приведу такой пример. В одном из ИД, где я работал, руководство приняло «мудрое» решение о разделении редакции и технического отдела (под техотделом подразумевается дизайн, вёрстка и препресс). Главный редактор и руководитель техотдела находились на одном уровне подчинения. К сожалению, на должность руководителя техотдела пришёл человек морально нечистоплотный, склонный к интригам и отягощённый болезненными амбициями. В результате время принятия важных решений существенно увеличилось (поскольку каждое надо было «пропихивать» через руководство компании), а сама компания из-за постоянных склок постепенно начала превращаться в осиное гнездо. Ситуацию удалось нормализовать только после переподчинения технического отдела главному редактору. Иными словами, горизонтальная структура возможна только тогда, когда все участники процесса ставят результат выше личных амбиций. (Как вы сами понимаете, это встречается очень редко.)

Если вас приглашают возглавить лицензионный журнал, стоит адекватно оценить его рыночные перспективы. В первом приближении это можно сделать даже по названию. Если журнал называется, например, Games & Gadgets, то он наверняка будет интересен относительно широкому кругу читателей. Если же он носит название типа The Linux Journal или MacTime, то от него надо держаться подальше – круг читателей будет ограничен небольшой кучкой маргиналов. Хотя принимать решение только исходя из названия, конечно же, неправильно. Я рекомендую ознакомиться с изданием, желательно – с несколькими номерами.

Также нелишне будет поинтересоваться условиями лицензирования, они могут много сказать о будущем проекта. За лицензию на Stuff, например, британцы в своё время хотели несколько тысяч фунтов ежемесячно плюс 6 полос сетевой рекламы. Проблема здесь заключается в том, что все жирные рекламодатели (такие как Samsung, LG и Sony) заходят через эти самые сетевые полосы, а местному издателю остаётся доить всякую мелочь. В финансовом плане такой журнал будет прозябать. (Stuff, кстати, запускался в Украине 2 раза, и оба раза неудачно.)

Лицензионные проекты, кстати, вообще интересная тема. О них я напишу в следующий раз.